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Carta petrolera

Nº 121 enero - marzo 2010


 


 

Norte para el Grupo Empresarial

Creced y multiplicaos

Desde España hasta Perú, pasando por Estados Unidos y Brasil, Ecopetrol ha hecho un ‘largo viaje’ con un solo objetivo: consolidar el Grupo Empresarial con el que le apuesta al millón de barriles por día en 2015. El viaje aún no termina.

Por Deyanira Tibaná Muñoz

Crecimiento. Esa es la palabra clave. Es el comienzo y a la vez el fin. Cuando Ecopetrol decidió transformarse y convertirse en una empresa global de energía y petroquímica con énfasis en petróleo, gas y combustibles alternativos, puso en su horizonte acciones en infinitivo como consolidar, descubrir, contribuir, construir y obviamente crecer. De allí nació un proyecto que ya empieza a dar resultados: el Grupo Empresarial Ecopetrol.

Hoy, casi cinco años después de haberse concebido la idea, el Grupo puede entenderse por analogía como una familia en la que Ecopetrol, como papá, tiene hijos pequeños que bien podrían ser llamados ‘biológicos’, hijos ‘adoptados’ e hijos sobre los que existe una paternidad compartida y entre los cuales ya hay unos muy mayorcitos y maduros y otros que apenas van a empezar a caminar.

En síntesis, la familia cuenta con cerca de una docena de ‘hijos’ distribuidos en cuatro grupos. El primero de ellos está integrado por Ecopetrol America, Ecopetrol Oleo e Gas do Brasil y Ecopetrol del Perú, filiales y subsidiarias recientemente creadas cuya estructura operativa está en pleno desarrollo.

Hay otro grupo, o mejor una dupla conformada por Bioenergy y Reficar, proyectos que van avanzando. Luego están Hocol, Propilco, Oleoducto Central – Ocensa, Oleoducto de Colombia y Oleoducto de los Llanos Orientales, que son empresas con una organización muy madura y bien posicionadas en sus respectivos mercados. El último grupo lo conforman Ecodiesel y Offshore International Group (OIG, cuyo principal activo es Petro-Tech Peruana) en las cuales Ecopetrol no tiene participación mayoritaria y por tanto no tiene el control en la toma de decisiones.

A todas ellas se suman Black Gold Re, la reaseguradora cautiva que la empresa constituyó en la isla de Bermuda en 2007 y los vehículos financieros Ecopetrol Global Energy, Andean Chemicals, Ecopetrol Transportation Company y Ecopetrol Pipelines International.

De esa forma, Ecopetrol ha empezado a ver su sueño de crecer hecho realidad. “Crecer para que en 2015 se produzca un millón de barriles de crudo, 2 millones 700 mil toneladas de productos petroquímicos y se ofrezca el mejor y más confiable sistema de transporte. Hoy somos un grupo empresarial jalando para el mismo lado en busca de nuestras metas”, les dijo a comienzos de diciembre el presidente Javier Gutiérrez a los líderes de toda la organización, incluyendo a los del Grupo.

Cuando Ecopetrol decidió poner en marcha su estrategia de crecimiento tuvo en sus manos dos posibilidades: hacer un crecimiento orgánico sola, mediante proyectos y contratando gente directamente; o hacerlo de manera inorgánica, es decir uniendo esfuerzos, adquiriendo empresas, con lo cual compraba su experiencia, su conocimiento y su saber hacer. Optó por una estrategia combinada de crecimiento interno y adquisiciones.

“En ese momento todo se facilitó –explicó Álvaro Vargas, quien, como vicepresidente de Estrategia y Crecimiento de Ecopetrol hasta septiembre pasado, fue uno de los diseñadores del ‘sueño’ y como actual presidente de Hocol sigue trabajando por su consolidación–. Cuando Ecopetrol decidió que el crecimiento se haría apalancado en adquisiciones confluían tres situaciones importantes: una que Ecopetrol tenía el flujo de caja necesario producto de la capitalización; dos, que además tenía una capacidad de endeudamiento subutilizada y tres, había un momento de compradores perfecto en el mercado, ya que el precio del crudo había pasado de US$140 por barril a 50 o 40”.

Cuando Ecopetrol decidió poner en marcha
su estrategia de crecimiento optó por una
estrategia combinada de crecimiento interno y
adquisición de empresas dentro y fuera del país.

El grupo paso a paso

El primer paso fue Propilco, considerada la compañía petroquímica más grande del país y el principal proveedor de polipropileno (materia prima que sirve como insumo para productos de consumo masivo como empaques y vasos plásticos, entre otros).

La transacción, por un valor de US$690 millones, marca el comienzo del plan de expansión en el sector petroquímico. Al momento de la compra, Propilco producía cerca de 380 mil toneladas de polipropileno al año y se espera que para el 2010 la producción alcance las 500 mil toneladas.

Entonces Ecopetrol ya había constituido Ecodiesel Colombia S.A. con 7 de las más importantes empresas de aceite de palma del Magdalena Medio para producir biodiesel. Poco después formalizó su participación en un proyecto de producción de alcohol carburante a partir de caña de azúcar para atender el déficit de etanol en el país por medio de la firma Bioenergy. En la primera, su participación es del 50% y en la segunda, del 78,87%. Ambas hacen parte de la estrategia para producir combustibles alternativos más limpios y asegurar el cuidado del medio ambiente.

Al comenzar 2009, Ecopetrol dio otro paso en la consolidación del Grupo Empresarial, esta vez traspasando fronteras. Anunció la compra, junto con la firma Korea National Oil Corporation (KNOC), de la compañía Offshore International Group Inc., cuyo principal activo es Petro-Tech Peruana, una empresa dedicada a la exploración, desarrollo, producción y procesamiento de hidrocarburos en el vecino país y con una producción promedio de crudo cercana a los 12 mil barriles por día.

En este caso, la inversión por US$900 millones se hizo en partes iguales entre Ecopetrol y la firma coreana con una participación del 50% de Ecopetrol y 50% por parte de KNOC.

Casi un año después de este negocio, Ecopetrol ha desarrollado en esa compañía una sólida estructura de gobierno corporativo y está trabajando en su reposicionamiento en el sector petrolero peruano. Al respecto se esperan interesantes sorpresas en el primer semestre de 2010, que arrancará con el cambio de marca y nombre.

Ecopetrol no acababa de comprar OIG, cuando hizo un anuncio más. La empresa estaba cerrando un acuerdo para adquirir Hocol, empresa dedicada a la exploración y producción de hidrocarburos, que pertenecía a la firma francesa Maurel & Prom y que para ese momento producía cerca de 22 mil barriles por día de petróleo.

La nueva compra de esta empresa, cuyas operaciones se concentran en el departamento del Huila y los Llanos Orientales de Colombia, se cerró por US$580 millones más US$162 millones correspondientes a capital de trabajo. Esta adquisición permitió aumentar la participación que Ecopetrol tenía en Oleducto de Colombia y OAM.

En cascada

El siguiente hito en esa cascada de anuncios se produjo cinco días después, cuando Ecopetrol hizo pública la ampliación de su participación accionaria en Ocensa al adquirir la parte que tenía la firma canadiense Enbridge. Así, la empresa se convirtió en accionista mayoritaria de la arteria más importante de transporte de petróleo en Colombia, con 829 kilómetros de extensión desde Cusiana y Cupiagua en el Piedemonte Llanero hasta el puerto de exportación de Coveñas. La transacción, por US$417,8 millones, hizo que Ecopetrol pasara del 35,3% de participación accionaria al 60%.

Y como si hubiese sido poco, al día siguiente de haber cerrado la compra de Hocol, Ecopetrol anunció el cierre de la negociación para adquirir el 51% de las acciones que la firma Glencore tenía en Reficar y con lo cual Ecopetrol volvía a tener la propiedad total sobre la Refinería de Cartagena. Esta operación se concretó por US$549 millones y representa un avance en el aseguramiento del proyecto para modernizar la refinería y aumentar la capacidad de refinación a 650 mil barriles por día (ver entrevista en las siguientes páginas de esta misma edición de Carta Petrolera).

Todas estas operaciones se hicieron en menos de dos años y, para algunos, contra la corriente, mientras el mundo afrontaba una fuerte crisis económica. “La crisis no era problema para Ecopetrol en ese momento. Se aprovechó que la empresa tenía los recursos de la capitalización y no estaba endeudada. Afuera había oportunidades de compra que, una vez analizados todos los riesgos, no se podían dejar pasar”, explicó Álvaro Vargas. “Las demás empresas no tenían mayor flujo de caja, estaban endeudadas y los precios cayeron. Ecopetrol salió a comprar a precios más bajos que en cualquier otra época. Lo que hicimos fue que tomamos lo bueno de la crisis y la aprovechamos”, agregó.

Ahora, lo que viene para el Grupo Empresarial es consolidarse. Para ello, no se descartan nuevas adquisiciones dentro y fuera de Colombia, pues la empresa mantiene los ojos bien abiertos frente a las nuevas oportunidades y las condiciones del entorno económico.

 

Así aportan al Grupo

Ocensa
A juicio de su gerente, Óscar Trujillo, en el último año Ocensa entró en una dinámica de ‘crecimiento brutal’. Hasta el primer semestre se bombeaba un promedio de 270 mil barriles diarios. Al finalizar 2009 la cifra subió a 380 mil. Eso significa que la empresa pasó de bombear 7 millones 500 mil barriles al mes a 11 millones 200 mil. La meta es que en dos años el nivel de bombeo sea de 18 a 20 millones de barriles por mes.

“Teniendo en cuenta que este es uno de los ductos principales para sacar crudo de los Llanos, sabemos que debemos crecer y garantizar la entrada de pequeños y medianos productores”, explicó Trujillo. Por eso, Ocensa tiene proyectadas inversiones por
US$240 millones para mantenimiento y ampliación de la infraestructura en 2010 y para los años 2011 y 2012, US$300 millones más. La meta para este año es bombear 560 mil barriles.

“Tenemos claro que hay una dinámica de crecimiento y nos estamos moviendo para responder. Ha sido duro, pero tenemos cómo hacerlo” afirmó.

Hocol
Según Álvaro Vargas, 2010 va a ser un año de mucho crecimiento. Se espera que en diciembre haya una producción de 35 mil barriles día, lo que representa un aumento del 52% frente a 2009 descontando regalías.

“Hemos hecho una revisión de la estrategia y nos pusimos una meta de 50 mil barriles en 2015. Esa cifra sale de una ecuación sencilla: hoy Hocol aporta el 5% de la producción del grupo con 22 mil barriles. La meta es por lo menos mantener ese 5% en 2015 que se traduce en 50 mil barriles”.

También hay gran expectativa por la exploración en los pozos del valle inferior (Samán), Cascabel en el Piedemonte y en el valle superior (Ensueño 1 y La Hocha Profunda) para aumentar reservas.

Reficar
La modernización de la Refinería de Cartagena es el principal proyecto de Reficar. El proyecto tiene un presupuesto de US$3.777 millones y una fecha de finalización de la parte mecánica para finales del 2012.

Con este proyecto se duplica la capacidad de la Refinería de 80 mil a 165 mil barriles por día y se van a producir combustibles más limpios que aporten al cuidado de recursos como el agua y el aire. Además, su nivel de conversión pasará de 75% al 96%, lo que implica un alto ahorro y un valor agregado que hace factible la inversión.

De igual manera, la refinería tiene a disposición 40 mil barriles de destilados medios para el desarrollo petroquímico. Parte de esos 40 mil barriles se destinará a la producción de polietileno, que hoy está importando el país, y también a la producción de propileno que se entrega a Propilco.

Petro-Tech
Además de consolidarse organizacionalmente con una nueva marca, en Petro-Tech tienen en la mira el crecimiento para 2010. “Vamos a producir 18 mil barriles equivalentes para este año, lo que nos significa un aumento promedio del 20% frente a lo logrado durante 2009”, aseguró su vicepresidente de Operaciones, Nelson Castañeda.

Ecopetrol America Inc.
Para Gabriel Osorio, presidente de Ecopetrol America Inc., la meta principal es un gran hallazgo en el Golfo de México en 2011, para lo cual está trabajando de manera conjunta con las áreas de Exploración y Nuevos Negocios.



No todas las empresas de esta tabla han sido objeto de una declaratoria de Grupo Empresarial ante las autoridades colombianas.
El listado corresponde a las empresas en las que Ecopetrol tiene participaciones accionarias y que hacen parte de su negocios principales.
*Es un Joint Venture

Lo que viene para el Grupo Empresarial es su consolidación.
No se descartan nuevas adquisiciones en el futuro cercano
tanto dentro como fuera del país.


UN TRABAJO COORDINADO


A la hora de proyectar el Grupo Empresarial Ecopetrol, como casa matriz, tiene claras dos cosas. La primera es que se debe desarrollar una planeación integral; y la segunda, que todas las empresas que la conforman deben trabajar coordinadamente.

De esa manera, las empresas están llamadas a unirse para lograr metas, hacer sinergias, complementarse y trabajar por objetivos comunes cuando se requiera hacia el logro de la estrategia de Ecopetrol.

La Vicepresidencia Financiera de Ecopetrol tiene a su cargo la gestión de filiales y desde allí ha trabajado para definir los procesos y procedimientos que se necesitan para poner en marcha el Grupo Empresarial.

En desarrollo de esto, ya existe una política corporativa de sociedades subordinadas en la que se fija el marco de actuación de los funcionarios de Ecopetrol y de los trabajadores de las empresas que hacen parte del grupo, pero aún falta.

Los gerentes y presidentes de las compañías del grupo son conscientes de que el modelo todavía está en construcción, pero coinciden en la urgencia de definir reglas de juego o ‘manuales de convivencia’ que faciliten el trabajo conjunto sin tropiezos.

“Qué bueno sería que se pudieran hacer paneles técnicos para analizar los prospectos exploratorios en los que participaran expertos de Hocol, Petro-Tech y Ecopetrol para aportar ideas, cuestionar, analizar y al final mejorar el resultado. De eso se trata, de complementarnos, de generar una cultura de cooperación.

Necesitamos esos espacios”, concluyó el presidente de Hocol. Por su parte, Orlando Cabrales, de Reficar, agregó que “la casa matriz debe convertirse lentamente en una motriz, en algo que empuja. Cada entidad debe tener su control y su responsabilidad. En eso todavía hay mucha oportunidad de mejora”.

“Hay que mirar en donde es conveniente compartir dentro del Grupo. Por ejemplo, nosotros tenemos que ver lo que el ICP nos puede aportar y pegarnos a procesos de compra como el del acero, pero no a todas las compras porque no todas nos sirven. Creo que hay que mover para allá el cuarto de control centralizado; en fin, tenemos que hacer un portafolio de servicios y jugar a economías de escala. No estamos para hacer ensayos”, remató el gerente de Ocensa, Óscar Trujillo.