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Carta Petrolera
EDICIÓN 119
Agosto - Septiembre 2008


La nueva organización permite una mayor agilidad para la toma de desiciones y para la ejecución de la estrategia.

 

 

Es el renglón productivo que más inversión atrae

Una organización para el futuro

Ecopetrol ajustó su estructura organizacional para asegurar el logro de la estrategia empresarial y cumplir sus principales retos..


Por Jorge Albarracín


Desde la desregulación del sector petrolero en 2003, Ecopetrol se ha venido transformando con un objetivo claro: prepararse para ser exitosa en el nuevo contexto competitivo que se abre tanto en Colombia como en el exterior.

Por ello, en los últimos dos años ha dado importantes pasos hacia la internacionalización, ha afianzado los sistemas de gestión, ha incursionado en nuevos negocios como el de los biocombustibles, ha renovado su identidad visual (nació la iguana) y ha fortalecido su estrategia de crecimiento ajustando su gran meta -el MEGA- a un millón de barriles diarios de petróleo equivalente (bpde) para el 2015.

El futuro para Ecopetrol S.A. como empresa mixta es muy promisorio, pero exige una organización con mayor agilidad para la toma de decisiones y con mayor empoderamiento para ejecutar su estrategia. Contar con una organización ágil y eficiente es parte de la estrategia de consolidación de la empresa y uno de los requisitos para generar la confianza de sus cerca de medio millón de accionistas y todos sus públicos de interés.

Además, tanto esos miles de socios como todos los grupos de interés de Ecopetrol demandan criterios de eficiencia y transparencia en el manejo de la empresa y exigen que se haga lo necesario para asegurar que ésta tenga la capacidad de cumplir con las metas establecidas en la estrategia y por lo tanto que les proyecte un futuro rentable.

Para soportar estos desafíos, se hacía necesario contar con una organización que permitiera brindar mayor agilidad en la toma de decisiones y asegurar comportamientos empresariales de eficiencia administrativa, capacidad de crecimiento y fortalecimiento de los mecanismos de control, ética y transparencia, manteniendo responsabilidad clara por resultados.

Estos imperativos llevaron al planteamiento del nuevo diseño organizacional, adoptando las mejores prácticas empresariales, luego del visto bueno dado por la Junta Directiva en octubre de 2007.

La estructura

El principal ajuste de la nueva estructura, que comenzó a funcionar desde comienzos de este año, se dio al eliminar la concentración de las decisiones que representaba el reporte de la mayoría de áreas a una sola dirección de operaciones. La nueva organización se compone ahora de dos grandes negocios, que toman los nombres tal como se conocen en la industria: los negocios de exploración y producción (upstream) y los de refinación, petroquímica, transporte, suministro y mercadeo que componen el negocio de downstream.

Esto le permitirá a Exploración y Producción contar con la autonomía, apoyo y agilidad para lograr el MEGA del millón de barriles de producción al 2015 y a la cadena de Refinación, Transporte y Comercialización asegurar la calidad, confiabilidad y mayor rentabilidad del portafolio de productos y servicios requeridos por el mercado nacional e internacional.


Con el ajuste organizacional la empresa fortalece su capacidad para desarrollar
la estrategia de crecimiento, ser más competitiva y mejorar las relaciones con sus
clientes y grupos de interés.

Áreas de soporte

Estos negocios o áreas operativas estarán apoyados en tres grandes áreas que deben coordinar los temas transversales y de interés común para la empresa: el centro Corporativo, la Vicepresidencia Financiera y la Vicepresidencia de Servicios y Tecnología.

Esta última vicepresidencia aglutina unas direcciones que antes reportaban directamente a la Dirección General de Operaciones, para asegurarle a las áreas de negocio el apoyo al mejoramiento integral de los procesos y el soporte especializado , con criterios de calidad y costos competitivos. Desde esta vicepresidencia se brinda el soporte en asuntos tan importantes para los negocios como:

  • HSE y Gestión Social.
  • Investigación, desarrollo tecnológico y servicios técnicos especializados desde el ICP.
  • Soporte a la gestión de la información y las telecomunicaciones.
  • Gestión de Proyectos.
  • Gestión de las compras y contratación, y la prestación de los servicios administrativos.
  • Seguridad de la infraestructura y las personas.
  • Servicios compartidos, que recogen los servicios y beneficios al personal, incluyendo los servicios de salud y la oficina de atención al personal. Las áreas del Centro Corporativo coordinan los temas relacionados con el direccionamiento estratégico, el relacionamiento institucional, las prácticas de gobierno corporativo, el control, y transparencia y la gestión estratégica del talento humano.
  • Así, por ejemplo, la Dirección Corporativa de Planeación tendrá como responsabilidad principal fortalecer la planeación y gestión de la estrategia para asegurar su crecimiento sostenido y la capacidad organizacional para ejecutarla.
  • El soporte a la presidencia y la Junta Directiva y el manejo de la imagen y reputación de la empresa estarán a cargo de la Secretaría General. Esto incluye, además, la coordinación de los programas de Gobierno Corporativo y de Responsabilidad Social.

    La preservación de la seguridad jurídica y de los intereses de la empresa se coordinarán desde la Dirección Corporativa Jurídica.

    El control interno y externo de la empresa será direccionado desde la Junta Directiva, apoyado por el Comité de Auditoría de la Junta y desarrollado externamente por la Revisoría Fiscal, e internamente desde Control Interno.

    La gestión estratégica del talento humano se hará desde la Dirección Corporativa de Personal, para asegurarle a la empresa el equipo humano requerido y motivado. Los servicios y beneficios al personal pasan a la Vicepresidencia de Servicios y Tecnología.

    La oficina de Control Disciplinario se transformará en una oficina de prevención y gestión ética. La Vicepresidencia Financiera fortalece las finanzas corporativas y la gestión de riesgos. Se crea, además, la Dirección de Relacionamiento con los Inversionistas, asegurando el apalancamiento financiero del plan estratégico y cuidando el valor generado al accionista.

Cambio integral

Pero hay algo más trascendental que los cambios en la estructura. Lo más importante es que se tomen las decisiones a tiempo, con transparencia y en el nivel apropiado, que se tengan claros los objetivos, los roles y las responsabilidades y que se fortalezca el trabajo en equipo y la orientación para que los resultados de empresa primen sobre los particulares.

Este es el modelo de gobernabilidad. La estrategia siempre debe ser el orientador de la estructura organizacional y la empresa debe, además, asegurar las sinergias entre las diferentes dependencias y el mejor aprovechamiento de su recurso más importante, más escaso y más vulnerable: su equipo humano.

La empresa fortalecerá su capacidad para soportar su estrategia de crecimiento, será más competitiva por mejorar su claridad, agilidad y empoderamiento para la toma de decisiones y contará con los mecanismos de gobernabilidad, control y transparencia que generen confianza en el buen manejo de la empresa.

Esta es la base para construir la organización vital, abierta, confiable, progresista y universal que todos, trabajadores y socios, desean.

 
   
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